现在有很多网络段子讽刺以阿里巴巴为代表的互联网大厂经理跟下属沟通，说话风格是只持续地问问题，不给答案、不给指导、不给建议，给人感觉是装高深、不担责，被戏称为PUA，引起很多职场人的共鸣。

不过，我感觉这种“互联网公司PUA”式的上下级沟通，恰恰就是外企职业经理人接受的领导技巧训练——辅导（ coaching ）。阿里的基础人力资源管理和领导力发展体系是在其创业初期，由关明生、邓康明等几位大型外企的职业经理人及HR专家所建立，我推测这种“阿里味”经理人说话风格，可能就是经过了系统性经理人辅导的培训所形成的组织文化，这种文化在阿里发展中也是行之有效的。

为什么大型外企里普遍使用的“辅导”，硬套到中国职场上，就变成了社会打工人普遍反感的PUA了呢？ 我觉得这是一个值得思考的比较管理学现象。

我在2008年加入IBM，因为是具有人员管理职责的people manager，入司后立即接受了公司的一线经理人的领导力培训，称为basic blue for new leaders（简称BBNL），为期一个月，其中有好几天集中上课。这套培训体系除了有名的BLM以外，辅导（coaching）训练占据了重要部分。其后，我接受IBM的销售经理人培训，也非常强调经理人对一线销售人员在做pipeline review和销售预测时的coaching技能。

坦白说，我自己接受coaching训练时，就觉得这种“只问问题，不能给答案”的方式太西方化，不符合中国人当领导的文化习惯，或者说我自己做领导者的价值观，从我内心深处是有些抵触的。

西方管理语境下的 coaching，比如经典的辅导话术 GROW 模型（下图），其核心原则是：

• 不给答案，只提问• 相信对方自己有答案• 教练只负责启发、厘清、陪伴它的适用场景是：• 被辅导方有能力、有意愿、有资源• 双方是平等、信任、长期的关系• 目标是个人持续成长，不仅是眼前交付结果但这套东西在中国企业里使用给人变形的感觉，是因为中国企业有着西方大型跨国公司不一样的组织能力基础和文化氛围：

• 上下级之间天然不平等，级序尊卑是中国文化的底色• 由于中国企业成熟度普遍不高，很多职场人是真不会、真不懂，不是自己没想清楚，需要被领导启发• 现在做事情都很急，竞争很卷，要快速给结果，没时间让员工慢慢悟• 很对人认为领导本来就该承担决策和指导责任我接受的Coaching训练告诉我，辅导（coaching）的反面是教导（teaching），西方管理强调领导者要多用辅导少用教导，而教导恰恰就是中国式管理的领导行为。

很多中国管理者只提问不给答案的话术，确实可能受到 coaching 训练影响，然而被人看作职场PUA ：• “你觉得问题出在哪？”• “你有什么方案？”• “你为什么会这么想？”• “你再想想，还有没有更好的方式？”• “我不要过程，我只要结果，你自己搞定。”这些教练式提问往往被认为是不真诚、装逼，招致被辅导者抵触、反感，被认为是：1. 不想担责：出了事全是你思考不周全、沟通不到位。2. 不想花时间：教导要提前准备、要讲逻辑、要兜底，一直反问最省力。3. 用提问掩盖无能：老板自己也没方案，就靠提问撑场面。4. 精神施压：不断反问、质疑，让你自我怀疑，觉得是自己不行。因而，中国人的沟通习惯和领导文化更偏向：• 教导为主：先给方向、给框架、给底线、提供支持讨论的知识，拉通共识，这就是 #企业知识开源 的作用• 辅导为辅：基于知识对称和信息对称，再一起探讨细节、激发思考• 最后一起拍板、共同担责，让员工觉得老板有托底教导和辅导的选择也取决于具体的职场场景：1. 新人/紧急事 → 偏 teaching直接给方法、给模板、给结论，少废话。2. 熟手/复杂事 → 偏 coaching多问思路，少给答案，激发对方主动性。3. 日常沟通 → 一半教一半问既不甩锅，也不包办。